Wenling的「齡」活手札

最近由於工作上的專案要建立工作標準化手冊，於是閱讀了本書，都做了書摘就分享一下囉。

延伸閱讀：[書摘]無印良品成功90%靠制度-上

CH3 排除經驗與直覺，精準執行

 

手冊編製完成只是工作的起點

 

手冊的目的：「將工作內容標準化」，指導手冊本來就不是為了限制員工的行為才編制的。看重的是編制的過程，希望藉由手冊讓全體員工都能展現出一種發掘問題、逐步改善工作的態度。

假如員工做事都只照指導手冊，問題應該出在指導手冊的編制或使用方法。編制指導手冊本身沒有錯，錯的是編制的方法。

手冊編製完成只是工作的起點，而指導手冊只是工作過程中的管理工具。

 

制度一旦建立，就會有執行力

 

能應用在任何產業、任何員工的管理方法

 

1.共享累積的經驗與知識→大大提升工作成效

2.有了標準才知道如何改善→打下公司好體質

3.提升員工訓練的效能，拋棄過去只能由主管指導的企業文化→強化員工動機

4.建立共識和相同願景，讓團隊行事方向一致→為消費者提供更好的服務

5.重新思考工作本質→捨去不必要的作業

 

不放過每年440種的第一線智慧

 

在編製指導手冊時，重要的反而是設計一個由下而上、汲取知識的制度。

不要只交由特定單位編制，一定要讓所有單位都參與。講得再嚴格一點，應該要設計成能夠讓所有員工都參與編製的互動流程。

 

無印良品在編製MUJIGRAM時，是以「顧客角度」以及「改善提案」作為兩大主軸。所謂顧客角度指的是來自顧客的要求或建議。所以設計了一個名為「顧客意見表單」的軟體，由門市員工根據顧客在賣場提供的意見，以及顧客的基本資料，把認為必要的事項輸入進去。

 

此外，也另外設一個欄位，讓員工填寫其他察覺到的事項及希望，這張表單就成為改善提案的重要依據。把賣場發生的問題、困擾之處報告出來固然重要，但更重要的是，由員工主動提出改善方案，才能培養他們主動解決問題的積極態度。

 

這類來自第一線的意見，通常會先由區經理過濾，檢查是否有重複的項目，再上呈給總公司。

 

總公司也設有專責單位，負責審視各門市的建議，由他們判斷這些想法是要直接納入、考慮納入，還是不納入指導手冊。經採用的提案就會加入MUJIGRAM裡，並將意見回饋給總部的各部門及各分店，讓這些單位更新MUJIGRAM。

 

總公司不直接與分店討論，而先經由區經理，是為了讓全公司都能了解問題所在。

 

如果只由總公司自行編製指導手冊，只會編出第一線派不上用場的手冊；如果只由第一線人員編制，又可能編出不符成本效益的手冊。所以，唯有總公司人員、第一線員工，以及處於中間立場的區經理全都參與，才能逐步編出在雙方之間取得平衡的最佳指導手冊。

 

接著，在各分店推動改善方案，逐漸淬鍊為標準工作守則。要做到這個地步，才算是發揮了指導手冊的功能。至於領導者的角色，在於檢視第一線提出來的意見，並予以匯整。

 

假如編製指導手冊只是為了讓員工聽從領導者的做法，在第一線實際操作時，一定會出現落差。指導手冊的編製不該是單行道，改革成功與否的關鍵，在於能否開出一條雙向溝通的道路。

 

讓新進員工也能理解才是好手冊

 

什麼是「淺顯易懂，深入淺出」的文字?「用新進員工看得懂的字眼，說明得既具體又精準」。

指導手冊的編製也是一樣。就連「inner」(內部的)、「POP」(Point of Purchase)這類的簡單用語，MUJIGRAM也設有專頁解說。同樣一個字，在不同公司可能有不同的意義。若能像這樣在指導手冊中明確記載公司內部經常使用的詞彙，溝通不良的情形就會減少。要想讓員工朝同一方向前進，就不能輕忽這種小細節。

 

如果指導手冊中使用許多讓外部(其他公司或部門)人士難以看懂的專有名詞或隱晦符號，組織就容易成為一個封閉社群，這也是造成組織僵化的原因之一。不僅如此，手冊能夠具體說明到什麼程度，也是「公司的血路能否打通」的最大關鍵。

 

例如，手冊裡如果寫「要恭敬地向客戶說明」，但問題是，大家對「恭敬」一詞的解讀各有不同，這樣寫就會出問題。一旦每個員工的解讀或理解不同，就無法形成「標準」的工作方法。因此，手冊的內容一定要盡可能具體、精準。

例如，在MUJIGRAM裡對於「整齊」是這樣描述的：

「FACE UP(貼有標籤的那一面要朝著正面)、商品的方向(杯子把手方向要一致等等)、對齊的方式，以及間隔，都要相同」。

 

除了寫出這樣精準明確的定義之外，手冊上還會附上圖片說明這四點所代表的意義，讓無論是誰來讀，都能清楚了解「何謂整齊」。

 

若想讓人人都能理解，藉由正負兩面的例子說明，也是很好的方法。

一旦「好」與「不好」能夠一目瞭然看懂，員工在做判斷時就不會感到迷惘了，每個人也都能把相同的作業完成。

 

編製指導手冊的基本原則是，不能讓不同的人在閱讀後做出不同的判斷。要想在組織內建立起血路暢通的穩固制度，同一件事由100個人來做，能否達到同樣目的，是很重要的關鍵。

 

時時思考工作的「什麼、為何、何時、誰」

 

若能意識到眼前的工作能夠促成某件事，當事人的眼界就會變得寬闊，進而培養出看待事情的新觀點。

再者，一開始告知目的，也可以讓員工對於工作的整體樣貌有更全面的瞭解。MUJIGRAM在各類別指導內容的一開始，一定會先說明「為何需要這項作業」。

大家要了解，重要的不是採取何種行動，而是希望實現的成果。

要想讓員工開始思考「我想讓公司變成什麼樣子」、「我想讓團隊成為什麼組織」、「我想做什麼樣的工作」，唯有先讓員工腦中建立如上的認知才有可能。

理念必須透過實踐，才能讓員工認同與吸收。

 

舉例來說，MUJIGRAM有一節「賣場的基礎知識」：

何謂「賣場」

是什麼：銷售商品的場所

為什麼：為了提供顧客一個好逛、好買的場所

何時做：隨時

誰來做：全體店員

 

MUJIGRAM的基本格式就是像這樣，先在開頭處說明「是什麼」、「為什麼」、「何時」、「誰來做」四大目的，才開始說明具體知識。

 

大家很容易以為溝通就是「講出來、傳達給對方」，但實際上，就算講了也未必能夠順利傳達給對方了解。

唯有先白紙黑字寫出來，讀的人才會產生那樣的意識。

 

找出難以發現的無謂作業，提高生產力

 

在編製指導手冊時，最基本的工作是要以部門或團隊為單位，徹底調查平常的業務項目。

然後逐一檢視每項業務，找出無謂的部分，而且要多人一起檢視，不要交由單一員工做這件事，這是採取由下而上編製指導手冊的好處之一。

如果不知道從哪裡檢視起才好，這時，不妨先重新檢視自己平常的業務項目。

在條列工作細項時，不要只是單純寫出來就算了，應該要同時考量：

1. 這項業務是否真的有其必要?

2. 有沒有做的不夠的業務項目?

在這樣的意識下，重新檢視自己的工作，將可察覺到平常不假思索處理的業務項目中，潛藏多少無謂的工作。

 

你的工作方法已經是「最新版」了嗎?

 

企業的員工指導手冊並無完成的一天，不管你再怎麼努力編製，在完成編製的那一刻，它的內容就已經開始過時了。因此，重要的更新必須隨時為之，並且至少每個月要重新檢視一次。

假如每年才彙整一次意見，提出與討論改善之處，因應環境變化的速度就太慢了。一個有活力的企業，眼前看到什麼問題，就會當下因應。為了讓員工產生這樣的意識，指導手冊最好每個月更新一次。

 

無印良品設有專門負責編製指導手冊的部門，隨時可以因應，但其他部門的主管一樣可以指定負責蒐集意見的員工，即時因應。

 

若想要讓每位員工經常重新檢視自己的工作方法，就有必要建立讓員工每個月重新審視自己的工作，徹底找出可以改善之處的制度。

 

此外，經常改善指導手冊的內容，也有助於跟上社會變化的腳步。

 

要想在市場中維持贏家地位，不變的鐵則是，搶在市場變化半步之前提供商品與服務。衝的太快也不妥，遲於因應變化更不利。

由於時機難以抓準，企業必須蒐集顧客意見做為重要的資訊來源。若能因應顧客意見，持續修正指導手冊，將可形成一個與社會潮流同步脈動的企業文化。

 

指導手冊的更新，是讓工作制度經常維持在「最新版」不可或缺的一環。

 

談生意的經驗要分享給全部門

 

假如把「釐清工作內容、讓任何人都能接手處理」當成是指導手冊的用途之一，就有許多寶貴資訊可以編成指導手冊了。

舉例來說，名片管理：具體提及名片資料該如何輸入，像是「要在備註欄填寫對方的特徵或對他的印象」

必須將「談生意時的筆記和部門全體成員分享」，假如考量到「生意是為何而談?」「生意是為何而談?」等原始目的，就會得到「為了組織」，以及「拜訪店家是為了顧客」等結論。在這樣的前提下，談生意時得到的相關資訊，就應該公開出來，使其在組織內部累積下去。無印良品設計了分享資訊的表單，也規定了該如何填寫談生意的日期、對象、內容等事項。最重要的是，談生意時順手記下的東西，假如填寫的內容有疏漏或錯誤，一同前往的同事就可以幫忙修正。

假如只由各部門自行編製，將無從檢驗是否已將工作內容可視化。很多時候，一旦部長換人，長久累積的內容，就跟著煙消雲散，業務也無法順利交接。為防止這樣的情形，設置了統一管理指導手冊的單位，不交由各部門的人編製內容，而是以「外部者監督業務交接」的型態進行，這樣才能確實留下知識。這個專設的單位，一旦發現員工出現有別於業務標準書內容的行動時，就會詢問理由。只要能藉由良好制度打好管理業務內容的基礎，就算出現人事異動，也一樣能夠無縫交接工作。

 

把7000件客訴降至1000件的風險管理法

 

MUJIGRAM光是針對「危機管理」，就專門寫成一本；業務標準書中，也列有關於「風險管理」的指導內容。現代的企業尤其重視法規，無印良品也成立了法規遵循委員會，建立因應現代法規的體制。

將風險管理納入手冊內容時，重點在於一定要把「具體實例」與「因應方式」寫進去。

例如，一旦顧客提出客訴，第一時間一定要謹遵以下五點：

1. 針對客訴中事實的部分致歉

2. 仔細聆聽顧客的發言

3. 記下重點

4. 掌握問題

5. 複誦一次

不僅如此，每一項的旁邊還會寫上「不要找藉口，聽顧客講完」、「把顧客陳述時的用詞記下來」等注意事項。

就算是不需要和顧客直接接觸的部門，和往來廠商之間還是可能發生問題。例如：針對服飾雜貨部等有可能與往來廠商因為簽約或交易事項發生問題的單位，編寫了風險管理指導內容。

出錯或遭遇問題時，重點不在於必須向查嫌犯一樣找出是誰犯錯、追究他的責任，而是該把相關資訊蒐集起來，當成未來防止類似狀況再發生的素材。要做到這樣，就必須設計一套表單規格，好好管理這些曾經的錯誤。

 

運用手冊培育人才

 

透過指導手冊將有助於快速培養企業人才。碰到負責的員工異動時，交接工作也會變得十分順利，而且部屬遇到棘手問題時，就算主管不在身邊，一樣可以參閱指導手冊，得知該採取何種行動才對。

很多時候，部屬可能因為主管下達的指令不同，被迫必須一再重作同一件事。為了防止這樣的狀況發生，可以先在部門內部統一大家的做法，工作就能更順利推動了。

 

用手冊減少教育人才的錯誤

 

MUJIGRAM另外編了一份給教導者參閱的指導手冊，名為「銷售員TS(Training System 教育系統)」，也就是把「如何教導別人」方法化。

例如，要教導新進店員如何「疊放衣物」(在陳列服飾時的疊放方式)時，必須依照以下步驟：

1. 告知目的與要實現的目標

2. 以實際商品為例，說明重點，並且先示範，再要求照做

 

這份手冊的目的在於，無論誰來教導，都能讓對方學會同樣的事情。就算是第一次負責教育新人的主管，也能夠清楚知道該教些什麼。

如果每年都要訓練新進員工，何不乾脆編製一份「如何教導新人」的指導手冊呢?

 

制度是「文字化→提案→改善」不斷的循環

 

只要不斷聽取員工的意見或提案，逐項改善、累積成果，那麼所有的工作方法，就會慢慢變得更為合理。如果主管不率先使用指導手冊，制度將很難在組織裏生根。無印良品每個月會檢核店長一次，確保第一線人員真正學會充分運用指導手冊。

 

制度得以順暢運作的循環：

 

重新審視每位員工工作

&

來自顧客的意見

▼

指導手冊化

▼

運用

▼

來自全公司的意見

&

來自顧客的意見

▼

改善

▼

運用→成果

 

走一條「最後能通往正確方向」的路

 

只花一、兩個月的時間編製出來的急就章，用處絕對不大。唯有不斷改善，並且帶著耐心，歷經漫長的編修過程後，指導手冊才能逐漸發揮功效。

指導手冊不光是將業務標準化後的操作手冊而已，也和企業文化以及團隊理念有關，可以說必須建立在這兩大基礎上，才能發揮它的功能。MUJIGRAM花了五年左右的時間才上軌道。

 

CH4 精準來自簡單

 

「準時完成工作」、「撿垃圾」是基本功

 

能夠在產業裡持續名列前茅的企業，都有很簡單的共通點。這些公司通常都會要求員工做到「好好問候別人」、「看到垃圾要撿起來」、「遵守工作完成的時間」等做人基本道理。

這些做人基本道理，可以建立起組織的文化與風格，成為守護組織的最後堡壘。

無印良品成立了一個「內部控管暨業務標準化委員會」的部門，負責確認員工是否真的做到。甚至利用全社大會的場合，報告實施的結果，並激勵大家提升達成率。

 

徹底做好問候，就能減少不良品

 

提供各部門主管一份五階段的問候檢核表，讓部屬每天下班時，自我評鑑是否做到這些事。部由部門主管單方面評鑑，而由當事人自己打分數，主要是為了不讓員工有「被迫這麼做」的感受。

一個團隊如果工作成果一直不好，這個團隊的基本問題，通常不在於「缺乏能力」，而是因為成員之間溝通不良，或是互信薄弱，才會導致績效欠佳。在這種狀態下，無論推動何種改善方案，都無法成為致勝的團隊。

 

「自我評鑑工作基本事項」評分表

問候最基本要做到「音量大，有精神」

1. 是否做到面對任何人，隨時都能以OO先生/小姐稱呼對方(嚴禁加上阿、小、老之類的親暱冠詞，或是直呼名字)?

2. 是否做到以笑容向來店顧客問候「歡迎光臨」、對結帳顧客問候「您辛苦了」?

3. 上班時，面對一起搭電梯的同仁，是否大聲且有精神地向對方問候「早安」?

4. 上班時，一進入辦公地點，是否以大聲且有精神地向大家問候「早安」?

5. 下班時，是否做到向大家說一聲「我先走了」?

 

與其開口訓斥部屬，還不如要他們徹底做到早上向同事道聲「早安」、下班時向大家說「辛苦了」。光是這麼做，就能建立互信。要想打造出一流企業與一流團隊，就必須徹底把日常小事做好，包括問候在內。而且，主管不能只是指示部屬這麼做，最重要的是自己要帶頭採取行動。

 

如何才能成為一家有執行力的公司? 改變企業習性。

企業習性：一家企業的行事風格=企業文化。

只要能培養出其他公司無法模仿的企業文化，毫無疑問就能成為任何時代都能存活的長青企業。

改變企業文化其實並不難，只要把「彼此問候」與「隨手撿垃圾」這些理所當然的事都做好，就能脫胎換骨，成為最有實力的企業。

 

以先生、小姐稱呼主管

 

很多組織與單位的成員，碰到輩分比自己低的人，都會直呼其名。在這種把直呼後輩名字視為理所當然的組織裡，往往對會長、社長、專務、常務、部長這類階級意識都很強烈，存在一種「面對職位比自己高的人，不許回嘴」的氛圍。

由上而下的組織，會形成一種部屬不主動做事的文化，部屬很容易只知等待指示，也會因為害怕被主管發現，而掩蓋自己犯下的錯誤或問題。

假如對輩分比自己淺的人就直呼其名，很容易讓工作變成只有單方面的溝通。單方面溝通會使組織產生弊病，像是部屬不把察覺到的問題或不滿往上呈報。唯有形成雙向溝通，第一線的重要資訊才有可能往上傳遞。

要打造有實力的團隊或部門，重要的是培養一套相互敬重、彼此信賴的組織文化。

 

提案書最多蓋三個章

 

讓提案部門負起執行之責，未來假如執行不力，責任歸屬，就很容易釐清。不會再出現「所有部門都有責任」這種模稜兩可的結論。

要想打造出足以敏銳因應市場變化的組織，就得先建立能讓有權決策者即刻決定、即刻執行的制度。

 

師法其他公司的智慧

 

「一群同質的人，再怎麼討論，也討論不出新智慧。」

 

1. 務必要決定案子的完成日 「會議一定要開到案子完成日為止」

2. 會議資料必須簡潔、切中要點 「不把時間花在準備開會資料上」

3. 決策要迅速

 

從其他公司學到經驗與知識後，能否掌握重點，轉化為能夠運用於自身組織的知識，就需要「轉譯」的能力了。

若能借重其他企業的智慧，就會察覺公司內仍有許多可以改善的地方。為此，我們必須養成觀察外部環境的眼界，而非一味關心公司內部的狀況。

 

和其他公司深度交流

 

光靠企業高層之間交流，效益很有限。要讓彼此能夠徹底交流，就必須讓雙方第一線的員工建立起能夠交流的關係。例如，雙方可以共同舉辦讀書會，並在會後的聯誼活動中，建立足以坦率交換意見的個人關係。

或是請其他公司的負責人到社內集會中演說。

「我們公司視為理所當然的作法，在其他公司未必理所當然。」

如果不把眼界看向公司外部，就無法精確掌握自己所處的位置，也無從察覺需要改革之處。

我們必須經常抱持謙虛的態度，意識到自己所知道的絕對不是全部，才可能想出新點子。

有管理學之父稱號的彼得●杜拉克曾說：「人類社會中，唯一確切的事就是變化。無法自我變革的組織，面對明天的變化將無法存活。」

 

組織的發展，不可能高過於領導者的器量。無論再怎麼變更組織的制度或體制，到頭來，它依然不可能成長到超越領導者器量的層次。既然如此，積極打造一個能夠讓團隊成員接觸異質文化的環境，就是領導者的責任與義務了。

 

以溫水煮青蛙的方式慢慢影響反對者

 

趁著反對者尚未察覺變化時，一步步加速改革。採取這種讓人不覺痛癢的方式，就能推動不至於讓員工感到痛苦的改革。

例如：把反對的人找來擔任MUJIGRAM的編製委員，一旦成為負此責任的專員，就必須積極編製不可了。他們一開始或許會帶著「無可奈何」的心情，但人只要是為自己特別有研究的領域設計制度，都會願意貢獻智慧。

 

幹部三年內不調職

 

假如兩、三下就換領導者，下一個成為領導者的人就會因為害怕下台，傾向打安全牌。這將導致部門不可能進行脫胎換骨的改革，只是把問題延伸到未來而已。

重點是讓領導者好好定下心來找出部門問題，徹底予以改善。找出責任歸屬固然重要，但目的不是追究個人責任，而是為了找出問題的根本原因。領導者必須自己察覺問題，推動改善，才算具備執行力。

一旦垂直式的結構逐漸改變、水平方向的合作出現，各部門的負責人就會認知問題所在，體認到自己是解決問題的相關人員。唯有如此，才能建立起正視問題的體制。

 

提升部屬工作動機

 

一是賦予工作意義，二是溝通。

如何才能感受到工作的意義? 最理想的狀態是，讓員工所屬的組織或團隊，抱持敬佩的心態。如果部屬提升不了工作動機，就應該再次確認，公司提供的商品或服務，是否足以讓員工感到滿足?

 

維持工作動機的第二個關鍵是「溝通」。溝通的重點在於路徑要盡量簡化，對於員工的意見或行動，要適時、用心地給予回饋。認同員工的工作表現也是一種溝通。

例如：朝會資訊系統化，簡化資訊的傳達，做好全公司的溝通。

由下而上推動的制度，由各部門自行決定改善主題，一旦做出成果，公司頒獎表揚。

 

企管顧問無法讓組織改頭換面

 

企管顧問在提案時，都會訴諸自己專精或擅長的領域，做為解決問題的對策。然而，這樣的提案，卻未必真能直指問題的本質。到頭來，企管顧問要想發揮功能，還是需要執行力充足的企業領導者一起行動。

只想靠企管顧問幫忙的組織，說穿了在面對未知的問題時，早已失去自己擬定解決對策的能力及危機意識。唯有自己找出問題點、思考改進之道，才能讓經驗真正成為自己的資產。

 

迷惘時就選擇難走的那條路

 

困難的選項往往潛藏足以解決問題的可能性。

部屬之所以只挑選簡單的路而不願冒險，應該是因為領導者老是只做這樣的決定。只要領導者自己不斷選擇較難走的那條路，相信部屬在工作中，應該也會願意嘗試冒險的挑戰。

 

從改變行為下手，不要先想改變個性

 

每個人都不是天生的幹才或領袖，而是為了要扮演好自己的角色，才逐步改變行為。因此，公司應該把基本制度建立起來，讓那些個人就能解決的問題，交給當事人自己去判斷。

假如你想要讓原本話不多的部屬積極和人溝通，你該做的不是告訴他與人往來的重要性，或是責備他的消極，而是要幫他準備一個制度，讓他每天非得找人交談，才能改善他的缺點。

 

所謂的意識改革，不必從改變個性下手，只要讓員工改變工作方法，就會自然實現。

 

延伸閱讀：[書摘]無印良品成功90%靠制度-下